“매출이 떨어졌으니 마케팅 예산을 늘리자.” 회의실에서 이런 결론이 나오는 순간을 많이 보셨을 거예요. 그런데 정작 매출이 떨어진 진짜 이유를 확인해본 적은 얼마나 있으신가요? 기획의 첫 단계에서 가장 많이 무너지는 지점이 바로 여기예요. 눈에 보이는 ‘현상’을 ‘원인’으로 착각하는 순간, 그 이후의 모든 기획은 방향을 잃게 됩니다.
1. 현상과 원인, 왜 자꾸 헷갈릴까요
‘매출이 떨어졌다’, ‘고객 불만이 늘었다’, ‘이탈률이 높아졌다’ — 이런 것들은 모두 현상이에요. 우리가 실제로 관찰하고 데이터로 확인할 수 있는 것들이죠. 반면 ‘왜’ 그 현상이 일어났는지를 설명하는 게 원인입니다. 문제는 현상이 너무 선명하고 급하게 느껴지다 보니, 사람들이 원인을 찾는 과정을 건너뛰고 바로 현상에 대응하는 해결책을 내놓는다는 거예요.
2. 프로덕트 기획에서 실제로 쓰는 구분법
프로덕트 기획 실무에서는 문제를 정의할 때 이걸 회사 문제로 정의하는 실수를 특히 조심해야 한다고 강조해요. 예를 들어 “우리 서비스 결제 전환율이 5% 떨어졌어”는 회사 입장에서 본 지표일 뿐이에요. 이걸 “사용자가 새벽 1시에 택시를 못 타고 있어”처럼, 실제로 사용자가 겪고 있는 불편한 상황으로 바꿔서 정의해야 진짜 문제에 접근할 수 있다는 설명이 있어요.
3. ‘왜’를 반복하는 법 — 5Why 기법
5Why 기법은 1930년대 도요타 창립자 사키치 도요다가 만든 방법이에요. 문제가 발생했을 때 즉각적인 해결책을 찾기보다, “왜?”라는 질문을 최소 5번 반복하면서 표면적인 원인을 넘어 근본 원인(Root Cause)에 도달하는 걸 목표로 합니다. 여기서 ‘5’는 반드시 다섯 번을 채워야 한다는 뜻이 아니라, 그만큼 집요하게 파고들어야 한다는 의미로 이해하는 게 정확해요.
4. 실제 도요타 사례로 보면 이렇습니다
1. 왜 도장에 결함이 생겼나? → 도장 부스 안에 미세한 이물질이 있었다
2. 왜 이물질이 있었나? → 공기 필터가 제대로 여과하지 못했다
3. 왜 필터가 제 기능을 못했나? → 필터가 오래돼 성능이 떨어져 있었다
4. 왜 필터를 교체하지 않았나? → 정기 교체 일정이 따로 없었다
5. 왜 교체 일정이 없었나? → 도장 작업장의 필터 유지보수에 대한 체계적인 접근 방식이 없었다
이 사례처럼, 처음 문제만 봤다면 “도장 라인 작업자를 교체하자”거나 “재작업 인력을 늘리자” 같은 해결책이 나왔을 수 있어요. 하지만 5Why를 통해 도달한 진짜 원인은 필터 교체 일정 관리 시스템의 부재였고, 도요타는 정기 교체 일정과 추적 시스템을 도입해 이 문제를 근본적으로 해결했다고 알려져 있습니다.
5. 겨울철 브레이크 사고, 이렇게도 분석할 수 있어요
1. 왜 사고가 늘었나? → 브레이크가 제 기능을 못하는 차량이 늘었다
2. 왜 브레이크가 기능을 못하나? → 추운 날씨에 브레이크액 점도가 너무 높아져 반응이 느려졌다
3. 왜 점도가 이렇게 높아졌나? → 브레이크액 공급업체가 바뀌었고, 새 브레이크액이 추운 날씨에 걸쭉해지는 특성이 있었다
4. 왜 공급업체를 바꿨나? → (여기서부터는 조달 정책, 비용 절감 압박 등 더 깊은 구조적 원인으로 이어질 수 있어요)
6. 이걸 더 체계적으로 시각화하는 도구도 있어요
5Why가 하나의 원인 경로를 깊게 파고드는 방식이라면, 어골도(이시카와 다이어그램)는 여러 가능한 원인을 사람·프로세스·장비·환경 등 카테고리별로 넓게 펼쳐놓고 시각화하는 도구예요. 복잡한 문제일수록 어골도로 원인 후보들을 먼저 정리한 뒤, 각 원인에 대해 5Why를 적용하면 더 체계적인 분석이 가능하다는 조언이 있습니다.
7. 5Why에도 한계는 있어요
일부 전문가들은 5Why 기법이 사고를 지나치게 단선적으로 만든다고 지적해요. 복잡한 시스템(특히 소프트웨어 개발이나 팀워크처럼 사람이 얽힌 문제)에서는 단 하나의 ‘근본 원인’이 존재한다고 가정하는 것 자체가 지나치게 낙관적이라는 비판입니다. 안전 연구자 시드니 데커는 “원인이나 근본 원인 같은 것은 존재하지 않는다. 원인은 우리가 구성하는 것이지 찾는 것이 아니다. 그리고 그 구성 방식은 우리가 믿는 사고 모델에 따라 달라진다”고 말한 바 있어요.
8. ‘왜’ 대신 ‘어떻게’를 써보라는 대안도 있어요
“왜 이렇게 됐어?”라는 질문은 무의식적으로 잘못한 사람이나 실수를 찾는 방향으로 흘러갈 수 있다는 지적이 있어요. 이 경우 사람들은 방어적으로 변하고, 정말 중요한 정보를 숨기게 될 수 있습니다. 대안으로 “어떻게 이런 상황이 만들어졌나?”, “그 이야기에서 어떤 부분이 정말 중요했나?”처럼 ‘어떻게’나 ‘무엇’으로 시작하는 질문이 답하기 더 쉽고, 결과적으로 더 풍부한 정보를 끌어낼 수 있다는 조언이 있어요.
9. 실수를 다루는 조직 문화도 함께 봐야 해요
실수를 예방하는 데만 초점을 맞추고 실수한 사람을 비난·처벌하는 문화에서는, 사람들이 실수를 감추고 논의를 꺼리게 된다는 연구가 있어요. 반대로 실수를 공개하고 함께 이야기하며 배우는 ‘관리 문화’를 가진 조직이 오히려 수익성(총자산이익률 기준)이 더 높다는 연구 결과도 있습니다. 진짜 문제를 찾으려면, 먼저 사람들이 솔직하게 현상을 말할 수 있는 환경이 전제돼야 한다는 뜻이에요.
10. 정책·연구 기획에서도 같은 원칙이 적용돼요
국가 연구개발사업 기획 평가에서도 문제·이슈 도출의 적절성이 핵심 평가 항목으로 꼽혀요. 해당 분야의 사회적 수요, 기존 사업과의 차별성, 현장 전문가들의 애로사항 등을 충분히 조사한 뒤에야 진짜 해결해야 할 문제가 명확해진다는 설명이 있습니다. 특정 그룹이 독점적으로 기획하면 실제 수요를 놓칠 위험이 있다는 지적도 함께 언급돼요.
💬 정리하면
기획의 첫걸음은 근사한 해결책을 떠올리는 게 아니라, 지금 보이는 현상이 진짜 원인인지 다시 한번 의심해보는 거예요. 5Why처럼 “왜?”를 반복해서 파고드는 방법도 있지만, 사람이 얽힌 복잡한 문제라면 “어떻게”나 “무엇”으로 질문을 바꿔 더 안전하고 솔직한 답을 끌어내는 것도 방법입니다. 어느 쪽이든 핵심은 같아요 — 현상에 서둘러 반응하지 말고, 그 뒤에 숨은 진짜 문제를 먼저 확인하는 것. 다음 편에서는 이렇게 정의한 문제를 실제 기획안으로 구조화하는 방법을 다뤄볼게요.
❓ 자주 묻는 질문
Q. 5Why는 꼭 5번을 물어야 하나요?
아니요, ‘5’는 최소한의 기준일 뿐입니다. 3번만에 근본 원인에 도달했다면 멈춰도 되고, 문제가 복잡하다면 7번 이상 물어도 괜찮다고 알려져 있습니다.
Q. 5Why와 어골도, 둘 중 어떤 걸 먼저 써야 하나요?
원인이 비교적 명확하지 않고 단순한 문제라면 5Why부터 시작해도 되지만, 여러 부서나 요인이 복잡하게 얽힌 문제라면 어골도로 원인 후보를 먼저 넓게 펼쳐본 뒤 5Why로 깊이 파고드는 순서가 권장됩니다.
Q. “왜?”라고 물으면 안 되는 건가요?
“왜?” 자체가 나쁜 질문은 아니지만, 상황에 따라 방어적 반응을 유발할 수 있어 “어떻게”, “무엇” 같은 표현으로 바꿔 묻는 게 더 효과적일 수 있다는 조언이 있습니다. 목적은 같습니다 — 비난이 아니라 이해를 위한 질문이어야 한다는 것이에요.